今年以来，我们注意到越来越多的单位开始积极实践FinOps，而随着FinOps的发展，大家对于其落地过程的关注也更加具体和深入，涉及了账单波动、FinOps的边际效应、成本模型、依赖工具等多个关键问题。

本月「UGeek大咖说」线上直播活动，我们邀请到了FinOps实践成熟度非常高的趣丸科技，作为快速发展的互联网公司，趣丸科技在业务增长的同时，积极开展了成本优化和FinOps的落地工作，并在实践中取得不错的成效。对于一些熟悉优维「UGeek大咖说」的朋友来说，可能还记得趣丸科技在之前分享过DataOps的建设经验。趣丸科技一直保持在技术探索的前沿，从DataOps的分享到如今的FinOps，不断展现了其丰富的技术实力和前瞻性。

9月26日，趣丸科技的资源运营资深专家危文钊为大家带来《FinOps进阶：基于数据驱动的成本洞察》的主题分享，本次FinOps主题经过精心打磨，从最初的人工维护逐步演进到成本洞察、运营和优化，已经达到了非常成熟的阶段，历经了爬、走、跑的全过程，对FinOps落地有非常深远的借鉴价值。

下面就跟着鹿小U一起来回顾本期直播的精彩内容吧！

「直播回顾」

一、背景

根据权威机构Gartner的分析预测，全球的公有云支出，以每年平均15%的速度在快速的增长，到2023年的时候将会攀升到6000亿的水平。公有云的使用规模在持续增长，随之而来的浪费现象也是非常的突出。有分析指出，云资源在企业IT基础设施中的占比已经超过50%了，但45%的企业其实是缺少有效的成本管控机制的。据统计，平均有35%的云支出在使用的过程中会被浪费掉，而由于缺乏成本优化的手段，80%企业的云支出在大幅超出其预算。

浪费的现象已经是非常严重了，但解决浪费的问题，却并不是一蹴而就的。在解决浪费问题的过程里面，企业内部各个团队对成本的关注点是非常不一样的。

• 对于业务团队来说，更关注的是宏观层面上的问题，比如成本构成、波动原因、合理性标准等等，这些都会影响业务在资源上的投入方向。

• 对于研发团队来说，则更关注的是微观可操作层面的问题，比如资源选型容量管理，资源效率等等，这些都会影响整体的研发质量。

• 对于财务团队以及职能团队来说，更关注的是财务的健康度，比如说成本预测的能力、预实偏差、资源对账准确性，这些都会影响整个企业的资金安全。

各团队的需求多样化，也说明了企业对经济效益的关注度已经越来越高了，要找到成本管理的突破口，将是一个巨大的挑战，企业急需建立一套有效的成本管理的方法论，正是这个时候FinOps应运而生。

二、对FinOps的理解

近年来，FinOps已经逐渐成为行业内一个热门的话题，有前瞻性的企业，也纷纷的投向关注。趣丸科技也不例外，开始对FinOps进行了一些探索。

>> Finops到底是什么？它能给企业带来什么？

根据FinOps基金会2021年的定义，FinOps主要是一个不断发展的云财务管理学科和实践，是对财务、业务以及IT的一个整合。其使命是要确保云上的支出能够获得最大价值。其目标是打通各个团队之间的视觉差异，建立有效的流程规范去推动资源的高效管理，节约成本，实现降本增效。

为了实现以上目标，通常FinOps需要遵循六大实践原则。

• 第一集中化管理，可以理解为统一战线，也就是说需要一个统一的教练团队去主导成本的管理。那为什么会叫做教练团队 (这个也是在跟其他友商在交流的过程中学习到的一个概念)? 因为资源团队主要工作是赋能其他团队，与第二原则呼应；

• 第二多团队协作，因为大部分的项目，是一些公司级的项目，需要管理层、业务、研发以及财务，还有其他职能团队互相配合去推动，完成共同的目标；

• 第三价值驱动，要依据业务的价值来进行优化决策，例如单位成本指标、投入产出比等等，可量化的一些数据，使成本管理工作做到有的放矢；

• 第四成本问责制，要对成本负责人，需要有义务和动力去推动成本的优化；

• 第五有效的报告，云可见性的主要输出物；

• 第六充分利用模型，是指需要尽可能的利用不同资源的配置和不同的计费模型去制定符合企业需求和业务特性的资源使用最佳方案。

可以看得出来FinOps的理念与趣丸科技制定的降本增效的目标是高度契合的。因此，趣丸科技对FinOps整个理念进行了深入的学习。

>> FinOps需要做些什么？

成本管理主要包括三个环节：

• 第一个环节是成本洞察，洞察的最主要的目的是要实现成本的可观测，提高成本的透明度，主要的工作包括资源对账、成本分摊、成本动因分析以及异常告警等相关的工作。

• 第二个环节是成本运营，它的目的是要建立一个持续健康运营的长效机制，主要的工作是包含需求管理、供应管理、额度管理、预算管理等等。

• 第三个环节是成本优化，这个环节是要提升资源的有效性，去实实在在地实现成本的节约，主要的工作是包括运营优化、技术优化和商务优化。

管理学大师彼得德鲁克曾经说过，你不能去管理你无法衡量的东西。而成本洞察提供了云成本管理的可见性，而可见性是成本管理的一个基石，贯穿了整个FinOps管理的生命周期。

基于成本洞察的重要性，趣丸科技决定重点去打造成本洞察相应的机制和工具。

三、数据治理能力搭建

>> 成本洞察存在诸多痛点

趣丸科技在推动成本洞察的过程中也面临着诸多痛点，主要集中在统一性、结构化、时效性、可见性四个方面。

• 对于统一性的问题是指归属不统一，主要是表现在缺少统一归属主体定义，归集的策略以及资源标签信息不规范。

  
  

• 成本的结构化的问题，是指成本的结构不够清晰，主要表现在各厂商资源的维度不统一、分析维度缺少下钻层次，以及缺少业务视角的维度去看待成本。

  
  

• 时效性的问题是指成本分摊效率比较低，主要表现在分摊缺少逻辑的层次，分摊的流程缺少规范，以及自动化程度也比较低。

  
  

• 可见性问题是指可视化程度比较低，主要表现在缺少可视化的一些工具，成本缺少穿透性的一些视图，以及平台可视化功能迭代周期长。

以上痛点，使得趣丸科技各个团队在成本管理的过程中增加不必要的一些沟通成本，阻碍团队对于成本的正确理解，导致不能及时的去识别成本的风险。所以，基于以上痛点，趣丸科技开始去制定相应的解决思路。

>> 数据治理解决归属统一性问题

首先，通过资源数据治理来解决归属统一性问题。

• 第一步，趣丸科技建立一个统一的标签定义，将所有的资源按照实例级别都映射到一套统一定义的成本标签里面去，成本标签里面包含了业务单元以及平台能力项；

• 第二步，需要建立一个资源的关联拓扑关系，通过资源上下层级的关系以及调用链关系，使得各类的资源实例，通过继承的方式能够找到归属方，也能映射到成本的标签中去；

• 第三步，是自动归集策略，需要建立归集的优先级，在标签缺失的情况下，建立归集优先级以及标签缺失处理策略，实现归集的自动化；

通过数据的治理，能够解决归属统一性的问题。

>> 统一账单解决成本结构化问题

为了解决成本结构化的问题，趣丸科技对账单进行了整合，建立了统一分析的结构。

第一步，趣丸科技会把多个厂商账单中的共性字段进行提取，例如：一些账期资源ID、资源名称、产品名称、起始时间、应付或支付金额这样的一些共性字段进行提取，并且映射到统一的字段上面去。另外，原始的账单里面可能有些信息是冗余，例如部分的一些硬盘信息，它可能占成本是很小的，但是它的条目数却占了整个账单的70%或80%；也有的成本条目是高度聚合的，例如有一些CDN或者是一些软件服务，只有一条的计费项，但是对于业务来说，它需要看到更细粒度的实例级别成本。趣丸科技聚焦在对成本负责人有感知的资源粒度上面，对成本数据进行适当的聚合和扩展，从而去适配整个业务的视角；

第二步，实现产品的分类管理，将各大厂商的产品，按照大类进行划分，每一大类再往下细分下钻到三级产品；

第三步，建立基于业务的多维度视角，包括业务层级维度、分摊来源维度、资源层级维度、账单属性维度；

统一账单的制定解决了成本结构不清晰的问题，成本的精细化程度也得到了提升。如果把刚才的统一账单结构当做是容器的话，那成本分摊的数据就是这个容器中的水分。

>> 分摊引擎解决成本分析的效率问题

趣丸科技需要建立一个分摊引擎来实现快速的成本分摊。

分摊的逻辑可以分成三个层次：

• 一次分摊，也就是把所有的资源需要映射到直接归属方的成本标签里去，前面提到的业务单元和平台都是属于直接的使用方。

• 二次分摊，是平台能力项需要按照业务使用量的比例进行拆分，由于平台是为业务去提供服务的，那平台成本就需要进行拆分归属到业务的单元上面去。通过一次和二次分摊业务单元就包含了直接归属成本以及平台分摊的成本。

• 三次的分摊，需要实现的是非规则内的一些资源增补调整以及公司级别的优惠减免的政策。通过三次分摊整个的成本单元就能拥有一个完整的成本情况了。

分摊的过程，也主要分成了三个阶段。

• 第一个阶段是分摊的准备，这阶段主要的工作是对账单的整合，分摊比例的上报，以及一些配置项的管理；

• 第二阶段是分摊的完整过程，包括前面提到的一二三次的分摊；

• 第三阶段是分摊的明细数据输出，包括给到财务详细的报表数据；

搭建了成本分摊的引擎之后，就为后续的可视化工具提前做好准备工作。

>> 看板与平台双管齐下解决可见性问题

数据可视化是提升成本责任方关注度的一个重要的因素。那FinOps团队通过双管齐下去提升可视化的能力，包括搭建低代码B I看板以及开发多功能的资源分析平台。

低代码的BI看板，能够快捷的进行敏捷迭代，提升用户交互的便捷性，也能够更充分的利用大数据平台的计算能力去处理海量的成本数据，可以实现成本洞察逻辑的快速验证。

多功能的分析平台，由于定制化程度非常的高，可以实现更为丰富的一些功能模块，可扩展性也非常的强，可以提供各类的接口去对接内外部的各类平台。资源管理平台会更注重整体功能的体系化的输出，以及流程化的闭环能力。

通过BI看板与分析平台这两个手段，能够实现可视化工具上的优势互补，使得成本洞察更加的直观，成本波动的分析频次和效率也会更加高。

以上数据治理能力的搭建，为后续数字化的服务运营打下一个坚实的基础。

四、数据驱动成本洞察

经过数据治理之后，可以得到海量的基础的成本数据。但是只有堆叠的数据，其实并不会产生很大的价值。成本洞察的价值输出，其实是依托于良好的服务运营的。

>> 成本洞察的价值输出依托于服务运营

服务运营主要包括了三个阶段：

• 第一个阶段，是对关键信息的提炼。主要做的工作是要建立一个效能度量的指标体系，还有建立合理性的分析模型，以及建立指标常规的监控。这一阶段的价值，主要是提供明确的指标，以及合理性判断的依据，让成本洞察做到有据可依。

• 第二阶段，是成本的触达。主要的工作是建立立体化的沟通机制，实现自动化的报告以及看板功能，以及自动化的异常告警。这一阶段的价值，是将提炼出来的有效信息在对的时间传递到对的人身上，让负责人对成本的全貌有一个正确的认知。

• 第三阶段，是影响力的打造。主要的工作是建立成本共担机制，使运营服务更加的流程化、规范化，以及定期的做FinOps宣导教育。这一阶段的价值主要是为了提升资源工作的权威性、信任度、满意度，从而保障各个团队的成本管理工作能够围绕统一的目标去进行。

>> 资源特性多样化，结合业务特性找准模型

所谓万丈高楼平地起，那怎么去做好第一阶段的价值输出？

在信息提炼的时候，需要去结合行业的资源使用特点。在直播社交或者互动娱乐性质的互联网行业里面，其实市场的热点是在不断的变化的，为适应市场的变化，这类互联网企业很乐意去采用多个厂家不同种类的资源，这就意味着计费方式复杂多样。但是，从历史的资源变化趋势来看，可以把资源大体归纳为三种特性类型。

第一类是弹性资源，它定义的是随着业务的指标波动和同趋势波动的资源，例如RTC、CDN、短期以及网络流量等等的资源。而弹性资源，从占比来看，是娱乐型的互联网企业里面主要的消耗资源。这类资源，它的效能通常难以去度量，缺少有效的成本管理的抓手。

第二类是固定资源，这类资源的定义是说它的容量是通过一些固定规格去申请的。它的资源量，不会随着业务指标波动而频繁的波动，例如主机、数据库以及专线等等。那这些资源在业务的高峰期间，通常是需要预留较多的一些冗余去应对突发，利用率也不是特别高。

第三类是递增资源，它跟固定资源有点类似，不会随着业务指标的波动而波动，但是随着时间的推移，它会呈现一个递增的趋势，例如云硬盘、对象存储以及文件存储等等。这些资源通常是通过安全或者合规性的要求，需要去申请的资源。这些资源通常会缺少生命的周期管理，导致数据没有人去清理，用量逐步的累积，成本也在不断的增加。

>> 制定可量化的模型定义合理性标准

针对不同特性的资源，成本洞察需要针对性的去建立合理性判断的模型。具体怎么去做，主要包括了以下步骤：

• 第一步，需要去挖掘主导成本的一些关键要素，例如RTC资源是连麦流量、进房账号以及平均时长等因素；CDN是下载人数、下载对象大小等因素；日志服务是DAU以及索引流量等因素。针对这些关键用量，需要去构建一个效能的指标。

• 第二步，对于固定或者递增型的资源，需要制定一个利用率的指标，例如主机的话，可以制定一个单核的平均利用率，数据库可以是七天的峰值利用率，负载均衡可以是实例的利用率等等。

• 第三步，对于弹性的资源，是没有非常完善的利用率指标，它的容量不是预置的，更多的是需要结合业务特性的单位经济指标去衡量。例如每DAU的用量，每PCU的用量，每任务的消耗量等等，通过这些指标去衡量。

• 第四步，要制定合理性的判定策略。例如，根据用量的环比偏差、利用率的完成度，月度指标达标率等这种综合的判断形式。而合理性的阈值，通常可以结合业务的形态，通过历史的平均值或者参考同行业内的水平去进行判定。

基于以上步骤，趣丸科技陆续建立了关于RTC、 CDN、计算资源以及网络资源等等的一些模型，并且也建立了相应自动化的数据监控，让成本的洞察既有数据，又有指标，还有标准，从而实现了第一层的价值，即用数字化的指标去提炼对使用方有效的信息。

>> 立体化成本触达将洞察力赋能各团队

提炼有效信息之后，只有在对的时间触达到正确的对象，才能产生最大的价值。为此，趣丸科技建立了立体化的成本触达的路径。立体化包含了三个维度的方向：一个是成本的力度，第二个是跟踪周期，第三个是相关方的层级。

这三个维度方向的触达是一个有机的结合，例如面向执行层的话，成本洞察会提供最细力度的按天输出的成本数据和效能指标，为成本的责任人提供优化的方向和依据，便于项目的跟踪。对于中高层的话，成本洞察会提供定期的数字化分析报表，资源会议以及重大成本问题的跟踪汇报，为管理层提供决策和调整的依据，提高项目的推动力。而从触达方式来看，可以通过即时的沟通工具，自动化的日报，自动化告警，常规的分析报告跟项目的跟踪报告以及宣讲会等等进行多层次的信息传递。

成本触达，更多的是体现主动服务的运营过程，在不同的阶段，从多个层次，多个维度让相关方的团队知道成本用的好还是不好，明确成本的问题所在，判断问题是否需要去优化，也就实现了第二层的价值，即让各个团队对成本有了正确的认知。各个团队有了对成本的可见性和正确的认知之后，下一步就要找到成本优化的抓手。因此，团队推动建立一个成本共担的机制。

>> 助力成本共担机制建设

成本共担机制是指成本的目标，由业务平台、研发以及运维共同去承担，因此是需要制定各方的成本管理的指标，通过流程规范、SLA、 OKR以及KP I的绩效管理的工具去推动实现共同的成本目标。这些指标可以分成三大类：

• 第一类是云可见性指标，例如分摊及时率、数据准确率、可视化覆盖率等等。这些责任方可以分配到资源运营团队，资源平台的研发以及业务运维，由他们共同去提升云可见性质量。

• 第二类是云优化指标，例如资源利用率、单位成本偏差，成本节约目标等等。这些责任方可以分配到所有的业务技术负责人、平台技术负责人、SRE、业务运维以及资源运营团队，让他们有推动优化的动力。

• 第三类是云治理和自动化指标，这个是对平台方提出的指标，主要是包含CMDB资源纳管率、业务模块覆盖率、商务折扣、预算偏差以及FinOps普及率等等。这些责任方可以分配到SRE平台研发、采购、财务、资源运营。

以上指标能够使治理能力得到了提升。成本共担机制能够明确各方的职责，实现第三层的价值，也就是统一目标。

成本洞察，既是对成本供担机制的有力支撑，也是通过共担机制反向去驱动成本洞察在效率、准确性和精细度上的提升。

通过明确的指标和标准的确定多维度的触导以及共担机制的建设，成本洞察服务能够做到有标准、有策略、有流程，有目标，使得数据驱动的理念更具有操作性。

五、成本洞察实施成效

下面从几个案例，来展示趣丸科技在FinOps落实上取得的不错的效果。

>> 洞察频率提升，及时识别异常并跟进优化

第一个案例，在计算资源成本优化上，在引入FinOps之初，趣丸科技的计算资源利用率并不是特别高，要想实现利用率的提升，在关键指标的提炼上面，趣丸科技制定了单核平均利用率指标以及磁盘利用率的指标，实现了日常的一个T+1频率的日成本跟踪。另外，通过B I看板、自动化告警、重点项目的跟踪以及重点业务的定期沟通等等，及时的去识别成本的异常和成本责任方，从而推动资源多渠道优化。

多渠道，包括：技术上的优化，技术上是去提升容器的池化率，将更多的业务场景进行容器化，对容器的一些扩容的阈值进行调优，提升它的分配率。还有就是推动离在线的混部，利用超卖或者设置定时或者定阈值的横向扩展和纵向扩展等等手段去大幅度的提升利用率。

运营上的优化，通过严格控制预算，规范资源的申请流程，统一资源的选型、规格等等，去提升资源供给的管控能力。

商务上的优化，通过新资源的引入和对比分析，引入了性价比更高的一些厂商和产品进行替换。

通过多渠道的优化来逐步提升资源的利用率，去降低整个计算资源的成本。通过以上措施，整体计算资源的利用率从最初的9%提升到了24%。目前是往30%的目标在逼近，成本得到了大幅的下降。

这个案例主要是为了说明在一些长周期的项目或者是日常运营的项目里面成本洞察的侧重点是及时的成本异常识别以及责任方的识别上面，数字化的手段提升这个问题归因效率的必经之路。

>> 成本粒度细化推动更深层次的优化措施

再来看第三个案例，日志服务的降本。日志服务增长非常快，需要去找出快速增长的原因。首先，对日志服务，根据主题级别进行拆分和成本下钻，找出一些关键的计费项，主要包括索引流量、索引存储，写流量，这三大的成本计费项。

接着，对比两种索引模式的区别，也就是全文索引和键值索引。对于全文索引来看，所有的字段产生的存储和流量的费用其实都会进行计费的，用户无需去担心数据信息会有遗漏的问题，但成本却是比较高的；那对于键值索引，只会对出现在原文中的一些指定字段，产生的存储和流量费用进行计费，成本的大小就取决于关键字段的数量，这意味着需要在信息有效性和成本之间寻找一个平衡点。

因此，根据计费规则对成本的影响进行了量化的评估，跟业务进行一些关键字段的梳理跟核对，并制定了一些优化方案。可以看到，经过优化后的方案的话，整体的索引流量可以下降到原有的33%，标准索引存储可以下降到原有的43%，显优量可以下降到原有的78%。最终的方案其实是一个相互平衡的方案，就是说对业务信息有效性是有利的，对成本也是有利的一个平衡方案。

最终，推动业务针对不同的场景去设定了索引模式的使用策略。例如，网格的服务ISTIO，使用键值索引，其他的一些主题主要使用全文的索引，并且对存量的日志主题进行灰度的改造，最终实现成本的节约。日志服务的总体成本节约了40%左右。

这个案例主要说明成本的洞察，它不仅需要关注优化前的成本异常，还需要提前去评估和量化可能产生的价值，使优化更具有确定性，这也是遵循前面提到的六大实践原则之一的业务价值驱动的原则。

以上案例说明了成本洞察，它始终是贯穿在生命周期里面的成本管理的基石。而借助数字化的驱动，可以明显的去提升成本洞察的有效性。同时，也证明了FinOps是未来云成本管理行之有效的路径。

趣丸科技经过近年来的探索和实践，从起步阶段，一步一个脚印，逐步地进阶到FinOps建设的跑步阶段，趣丸科技各项的能力基本上完备，形成闭环，但是有一些细节上面，例如精细度，准确性，还有就是时效性方面都需要继续提升和完善。

在FinOps的探索和实践的过程中，也收获了不少的成果。

1. 建立了一个切实可行的成本洞察的机制，未来是可以复用，并且能够持续去增进的。

2. 增强了各个团队的成本意识，各团队加深了对资源成本的理解和重视，并且有助于推动成本的合理运营。

3. 切切实实现了降本增效的目标，促进了各方团队、平台和流程的优化，

4. 提升了FinOps体系的成熟度，为后续迈入一个更高的级别打下坚实基础。

在未来，趣丸科技还会继续去提升成本洞察能力的深度和广度。

• 在深度上面，对现有能力的细化和完善，包括在分摊规则上面的颗粒度细化，也会增强资源运营平台的可视化能力，扩大指标的覆盖范围，提升成本预测的准确性。

• 在广度上面，对一些新领域进行探索和突破，包括引入智能化的工具，提升合理性分析模型的行业适配性等等。

最后跟大家分享一个观点：

六、Q&A

Q1：资源权在公有云吗？IDC资源怎么做成本分摊？

危文钊：虽然目前以公有云为主，但是IDC的资源分摊，它的原理是一脉相承的。例如IDC资源里面，更多的是固定成本。可以根据财务折旧的依据，把这部分的固定成本从Capex成本转换成Opex成本，然后通过Opex进行整体的分摊。同时，也可以把这些资源换算成其他类型，例如机房里面有机架，有电力和带宽，以及软件服务等等，可以把它归类成不同的几大类别，但是都遵循统一的分摊规则，也就是说需要设定统一的成本归属标签，做好一次的分摊，然后对于属于平台方的能力项，可以制定一个分摊规则，把这类的资源成本进行二次的分摊，甚至是三次的分摊，把它集中到我们最终要付款的成本单元上面去。这就是实现了ID C的资源分摊。对于公有云来说，它更多的就是一个Opex的成本，公有云上面的资源，它的弹性会更大，需要分析的周期和粒度可能比IDC会更加的细致。目前是主要区别是在这些地方，但整体理念上是一脉相承的。

Q2：针对云容器平台内级别成本分摊有好的实践吗？

危文钊：分享趣丸科技当前在做的容器化的分摊理念，根据负载的维度去进行分摊，会统计负载的核时情况，通过统计负载的核时在整个集群核时中的占比，把集群的成本进行分摊，那集群里面的公共的成本，例如负载均衡或者公共节点的成本，会在集群内部进行统一分摊，也就是按照核时的占比进行分摊。然后通过集群的分摊之后，再汇聚到整个的资源池的分摊上面去。

Q3：请问在推行FinOps时遇到的最大困难是什么？

危文钊：遇到的最大困难，是在项目的推动力上面并不仅仅是个别的推动力，那这时候，就需要去建立一套方法论去实施，例如怎么让业务和产品，能够去实现这种推动力。第一要制定标准的规范，要设定目标，建立各个团队之间的共识，包括运维团队、研发团队，以及财务团队，都需要有共同的目标共识。此外，还需要去建立一个及时检核的机制，能够及时去发现成本的异常，或者需要优化的地方。通过这些步骤，去建立一套流程机制才能有推动力。另外要找对的人，例如成本有痛点的地方，例如业务运营是承担这个成本的一个主体，那他们对这个成本是有痛点的，要找到这个痛点的人，然后通过它作为一个杠杆，一起去推动各个研发团队或者其他中台团队一起去推动成本的优化。

以上就是第8期UGeek大咖说分享的全部内容啦！如果大家对FinOps感兴趣，可以关注添加鹿小U（微信号：Uwin-Technology）为好友，进入技术交流群，跟技术小伙伴们一起讨论哦！